考试大整理造价工程师相关精华辅导（六）

206.工程项目可分为单位工程、单位（子单位）工程、分部（子分部）工程和分项工程。

207.工程项目的特点：投资额巨大，建设周期长；整体性强；具有固定性；

208.工程项目按建设性质分：新建项目；扩建项目；改建项目；迁建项目；恢复项目；

209.工程项目按投资作用分；生产性工程项目；非生产性工程项目；

210.工程项目按规模划分：大型、中型、小型；

211.工程项目按经济效益、社会需求和市场需求分类：竞争性分类、基础性项目和公益性项目三类；

212.工程项目按项目投资来源划分：政府投资和非政府投资；

213.世界银行贷款项目为例，其建设周期包括项目选定、项目准备、项目评估、项目谈判、项目实施和项目总结评估六个阶段；

214.工程设计分初步设计、技术设计和施工图设计两阶段；

215.工程项目投资决策阶段的工作内容：编制项目建议书；编制可行性研究报告；项目投资决策审批制度；

216.工程项目管理的核心任务是控制项目目标（造价、质量、进度），最终实现项目功能以满足使用者要求。

217.工程项目管理的类型：业主方项目管理；工程总承包方项目管理；设计方项目管理；施工方项目管理；供货方项目管理；

218.工程项目管理的任务：合同管理；组织协调、目标控制、风险管理和信息管理、环境保护等。

219.工程项目管理发展趋势：集成化趋势；国际化趋势；信息化趋势；

220.建设工程监理的范围：国家重点建设工程；大中型公用事业工程；成片开发建设的住宅小区工程；利用外国政府贷款或国际组织贷款、援助资金的工程；国家规定心须实行监理的其他工程；

221.组织的心要条件；目标是组织存在的前提；没有分工与协作就不是组织；没有不同层次的权利与责任制度就不可能进行组织活动并实现组织目标；

222.组织的基本内容：组织设计；组织联系；组织运行；组织调整；

223.组织构成要素；管理层次；管理跨度、管理部门、管理职责四个方面；

224.组织活动的基本原理；要素有用性原理；动态相关型原理；主观能动性原理；

225.工程项目承发包模式：传统承发包模式；新型承发包模式；

226.传统承发包模式：总分包模式；平行承包模式；联合体承包模式；合作体承包模式；

227.总分包模式的特点：有利于项目的组织管理；有利控制工程造价；有利于缩短建设工期；对总承包商而言，责任大、风险大，需要具有较高的管理水平和丰富的实践经验；

228.平行承包模式的特点：有利于业方择优选择承包商；有利于控制工程质量；有利于缩短建设工期；组织管理和协调工程量大；工程造价控制难度大；相对于总承包商而言，平行承包模式不利于发挥那些技术水平高、综合管理能力强的承包商的综合优势；

229.新型承发包模式：EPC模式称项目总承包，是指一家总承包商联合体对整个工程的设计、材料设备采购、工程施工、实行全面、全过程的交钥匙承包。

230.EPC模式的特点：业主组织协调工作量少，但合同管理难度大；有利于控制工程造价；有利于缩短建设工期；对总承包商而言，责任大、风险大，需要具有较高的管理水平和丰富的实践经验。

231.CM承包模式的特点：采用快速路径法施工；有代理型（不负责与分包商签合同）和非代理型（直接与分包商签定合同）两种；CM合同采用成本加酬金方式；

232.Partnering模式的特征：出于自愿；高层管理的参与；Partnering协议不是法律意义上的合同；信息的开放性；

233.Partnering的组成要素：长期协议；资源共享、风除分担；相素信任；共同的目标；合作

234.工程项目的管理组织机构：直线制（结构简单、权力集中、易于统一指挥、隶属关系明确、职责分明、决策迅速）；职能制；（强调管理业务的专业化、注意发挥各类专家在管理中的作用、管理人员工作单一，易于提高工作质量，同时可减轻领导者的工负担，但容易形成多头领导）；直线职能制（集中领导、职责清楚、有利于提高管理效益）；矩阵职（具有较大的灵活性和机动性，实现了集权与分权的最优结合，机构变动稳定性差，双层领导，容易拆皮）；

235.建设单位编制的计划体系包括工程项目前期工作计划、工程项目进度总计划、工程项目年度计划；

236.工程项目总进度计划表格部分包括工程项一览表、工程项目总进度计划、投资计划年度分配表和工程项目进度平衡表；

237.工程项目年度计划表格部分包括年度项目计划表、年度竣工投产交付使用计划表、年度建设资金表、年度设备平衡表；

238.施工单位的计划体系包括：投标之前编制的项目管理规划大纲、签定合同之后编制的项目管理实施规划；

239.项目管理规划大纲由企业管理层在投标前编制，主要内容：项目概况实施条件分析；项目投标活动及签订施工合同的策略；项目管理目标；项目管理组织机构及其职责；项目质量目标和施工方案；项目工期目标和施工总进度计划；项目成本目标及管理措施；项目风险预测及安全生产目标及措施；现场文明施工及环境保护措施；项目现场管理和施工平面图；

240.项目管理实施规划同项目经理主持编制，主要同容：工程概况；施工部署；施工方案；施工进度计划；资源供应计划；施工准备工作计划；施工平面图；技术组织措施；项目风险管理；信息管理；技术经济指标分析；

241.控制的基本程序（事物发展过程分类）：事前计划预控（设定项目目标、编制项目计划）；事中过程控制（按计划实施、收集实施绩效、实施结果与预定目标进行比较）；事后纪偏控制（纠偏）；控制按是否形成闭环回路分为开环控制和闭环控制；按照纠正措施或控制信息的来源分为前馈控制和反馈控制；

242.控制的基本环节：投入、转换、反馈、对比、纠正；

243.工程项目目标控制内容：工程项目质量控制；工程项目进度控制；工程项目造价控制；

244. 工程项目目标控制的措施：组织措施；技术措施;经济措施；合同措施；

245.工程项目目标控制的主要方法：网络计划法；S曲线法；香蕉曲线图；排列图法；因果分析图法；直方图法；控制图法；

246.常见的非正常型图形有四种类型：折齿型分布（作频数表时分组不当或级距确定不当）；

247.绝壁型分布（操作者的主观因素造成）；孤岛型分布（由于少量材料不合格或短时间内工人操作不数造成）；双峰型（由于抽样检查以前，数据分类工作不够好使两个分布混淆在一起造成）；

248.项目风险的差异性包括损失的不确定性和收益的不确定性；

249.工程项目风险分类：
A、按风险来源划分：自然风险、社会风除、经济风险、法律风险、政治风险；

B、按风险涉及的当事人划分：业主的风险（人为风险、经济风险、自然风险）；承包商的风险（决策错误风险、缔约和履约风险、责任风险；按风险可否管理划分为：可管理风险、不可管理风险；按风险范围划分：局部风险；总体风险；

250.工程项目风险管理程序（环节）：风险识别；风险分析与评估；风险应对策略的决策；风险对策的实施；风险对策实施的监控；

251、风险识别的主要内容：识别引起风险的主要因素；识别风险的性质；识别风险可能引起的后果；

252、风险识别的方法；专家调查法（头脑风暴法、德尔菲法和访谈法）；财务报表法；初始风险清单法；流程图法；风险调查法；

253、风险识别的最主要成果是风险清单；

254、风险分析与评价的任务：确定单一风险因素发生的概率；分析单一风险因素的影响范围大小；分析各个风险因素的发生时间；分析各个因素的风险结果；控制这些风险因素对项目目标的影响程度；在单一风险因素量化分析的基础上，考虑多种因素对项目目标的综合影响；评估风险的程度并提出可能的措施作为管理决策的依据；

255、项目风险分析与评价的方法：调查打分法；蒙特卡洛模拟法、计划评审技术、敏感分析法等；

256、项目风险分析应对策略包括：风险回避；风险自留；风险控制；风险转移；

257、监控风险管理计划实施过程的主要内容：评估风险控制措施的效果；及时发现和度量新的风险因素；跟踪和评估风险的变化程度；监控潜在风险的发展、监控风险发生的征兆；提供启动风险应急计划的时机和依据；

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