跨越常规的直接费承包模式
管理费承包方式
目前，施工企业对项目经理部通常采用按工程造价的百分比提取管理费的承包方式。在工程中标后，项目经理与企业签订《目标经营合同》，按工程造价的一定百分比上缴企业费用，其余的工程成本降低部分在工程按合同约定的质量、工期竣工后，由项目经理自主分配。
这种承包方式的优点是简单明确，一目了然，适合于结构简单、造价较低的常规工程；缺点是管理较为粗放，企业对工程的真实成本难以把握，存在较大的经营风险。
利润分成方式
这种承包方式是在工程中标后，企业和项目经理要对项目进行认真核算，针对项目的具体情况，依据企业内部施工定额，确定工程的真实成本。在此基础上，计算出该工程的预计利润。该利润在企业拿大头的前提下，企业与项目经理按一定比例分成，并以绝对值表示，以承包合同的形式确定下来。
这种承包方式比之第一种，有了很大进步。其优点是在项目实施前，企业和项目经理必须对项目的各项成本进行认真核算，以确定项目利润及分成比例，从而在施工过程中，企业领导和项目经理对项目的各项计划成本了然在胸，有利于控制项目成本。其缺点是对于大型和工期较长的工程项目，由于可变因素太多（如赊欠材料款导致采购成本上升，工程重大变更和工程索赔等），如果企业疏于对项目进行细致的过程控制，则最终的利润可能与当初预计有很大差距。
直接费方式
建筑工程费用项目的组成。我国现行建筑安装工程费用组成（建标[2003]206号关于印发《建筑安装工程费用项目组成》的通知）如下图所示：包括直接费、间接费、利润和税金。
从建安费用组成分析，直接用于项目并可由项目经理控制的工程费用只有直接费（含直接工程费和措施费）。
建筑安装工程费用项目组成
承包的思路。既然工程项目承包，或者说项目经理部经过努力可降低的成本只有工程直接费，这种项目承包方式就只承包工程直接费（含直接工程费和措施费），项目管理人员自身开支可由企业从企业管理费中支付。其余的工程费用，由企业掌控。
这种承包方式的好处是非常明显的，第一是这种承包，企业必须认真算帐，详细分析组成工程费用的各个因素，结合施工方案和施工组织设计，分析各因素的实际支出情况，做到心中有数，也便于在实际施工中预算成本、计划成本和实际成本的相互比较，便于对各项施工成本的核算和控制，降低了工程成本控制的风险；第二是使项目承包更趋于合理，钱挣在明处，哪项成本节余，哪项成本超支一目了然，靠真本事在管理上下功夫挣钱；第三也是最重要的，即这种承包方式的最大受益者是企业。企业由被动的从项目管理部收取管理费变为由项目经理部从企业领取工程的分项承包费。这样的一个颠倒，使工程项目的结余款项最后落在了企业。按直接费占工程总造价的70%计算，企业除再给项目经理部人员一部分开支和缴纳必要的规费和税金外，剩余应该远大于目前承包方式项目经理部上缴管理费的比例。
这种承包方式的缺点主要是垫款施工及由此引起的成本变动不好控制，对大型及工期长的工程由于变动因素较多，需跟踪控制。
承包方式实现的具体步骤。首先，项目中标后，项目经理要在企业投标机构的指导下，会同有关部门，认真研究招标、中标文件及合同条件，优化施工方案，分析合同风险，准确把握利润空间。
然后，在当前工程投标实行工程量清单综合报价的情况下，有关部门要做好预算分析，把构成单位工程工程量清单的五项内容（分部分项工程费、措施项目费、其他项目费、规费和税金）分解还原成工料单价型式（即直接费、间接费、利润和税金）。
第三步，项目经理与企业签订《项目管理目标责任书》。其内容包括：企业各业务部门与项目经理部之间的关系；项目经理部所需作业队伍、材料、机械设备等的供应方式；应达到的项目进度、质量、安全和成本目标；在企业制度规定之外的，由法定代表人向项目经理委托的事项；企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险；项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法。
其中，成本目标即工程直接费成本（含直接工程费和措施费），可实行一次包死，超额自负（或超额、节余按比例分成）的办法；工程施工中超量签证索赔部分，可按直接费占工程造价的比例分成；规费可实行按实际发生给付的办法；完成了《项目管理目标责任书》所规定的各项责任，企业从企业管理费中划出一部分资金作为对项目经理及项目管理人员的奖励；未完成的，扣罚项目部人员的风险抵押金；工程税金由企业支付。
第四步，企业财务部门派出工程的成本员，定期核算工程成本，定期向领导及有关部门通报工程成本情况。企业根据项目工程成本的节超情况，控制项目的运行。
最后，由于各工程项目的具体情况不同，不可能制定统一的节余分成比例和奖罚数额，只能根据工程的实际，在以上思路的基础上，采取一事一议的办法。
这种承包思路，只是笔者一种理论上的探讨。笔者认为，若要真正实现工程直接费的承包，还必须具备以下条件：工程不能大量欠款，或者企业有能力垫款施工，如此以来可避免工程成本大幅波动（项目经理部靠赊欠材料费、人工费和机械费所支出的成本要大大高于现金支付的成本）；项目经理已具备一定经济实力，真正有能力抵押承包或小规模垫款施工；引导项目经理在思想上按受新的承包方式，先搞好试点，富贵险中求，重视榜样的力量；如果企业资金状况良好，由企业建立一笔工程基金，实现企业内部工程招标，项目经理在竞争中脱颖而出，这种情况下推行这种承包方式应该是最理想的。
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