Partnering项目管理模式探析
传统的项目管理模式有一个突出的弊端：它由基于一系列划分为不同职能范围的合同所组成的。项目各方都在寻求短期利益，关注自身的资源消耗，出现问题主要通过合同风险转移和法律诉讼解决，缺少预测问题和解决争论的机制和方法，不能对参与各方进行有效的整合和管理，无法从项目全局高度对资源进行优化配置，不利于参与各方形成有效的合作关系，使得工程参与各方无法真正达到双赢。
近年来国际上采用的Partnering模式，在一定程度上缓解了传统模式所造成的工程建设参与各方在工程实施过程中所产生的冲突和不合，他通过最大限度的利用所有参与者的资源，搭建相互合作的平台，以期达到双赢的目的。项目管理者联盟文章，深入探讨。
Partnering模式的定义和基本要素Partnering，顾名思义，伙伴、合作的意思。不同的研究机构对Partnering有不同的定义。用的最广泛的就是美国建筑工业研究院的定义：Partnering项目管理模式是两个或两个以上的组织，为了满足特定的商业利益，最大程度地利用每个参与方的资源，所达成的长期约定。这种约定关系是参与各方的相互信任、相互尊重和资源共享，可以促进参与各方交流合作、解决纠纷，刺激各方致力于优化设计和施工方法，以达到提高工程价值、降低成本、缩短工期和增加相互利润的目的。它突破了传统的组织界限，业主、设计、承包商、供货商等参与方成为伙伴关系，在充分理解彼此利益的基础上，确定共同的项目目标，在相互信任的基础上直接监督、管理项目工作，实现双赢，并通过有效沟通最大程度的避免争议或问题的发生，是一种更人性化的管理模式。综上，可以总结出Partnering的要素有：信任、共同目标、承诺、沟通、双赢。
Partnering模式的基本思路是在相互信任的基础上，把传统模式的敌对、利益互争关系变成合作伙伴、利益双赢关系。而实现将以前的敌对关系变成合作关系的前提是工程参与方之间建立了一个共同的目标。只有这个共同的目标实现了，他们各自的利益才能最大限度的实现。而实现这个共同的目标必然要求他们进行合作。项目管理者联盟，项目管理问题。
信任——能够促使各方进行交流，只有信任才能产生整合关系；共同目标——资源的充分利用实现利益最大化；承诺——由Partnering各方的领导层做出承诺，减少了传统合同中矛盾冲突的形成几率。
沟通——沟通促进理解，解决观点的分歧，达成对问题的一致观点，减少冲突的形成。
双赢——朝着共同目标的方向实现资源的最优化利用，实现各自利益最大化。
Partnering 要求在参与各方之间建立一个合作性的管理小组（TEAM），在相互信任的氛围中直接监督、管理项目工作，实现双赢局面，并通过有效沟通最大程度的避免争议或问题的发生。工作组的工作内容并非直接干预合作方自主的生产管理，而是对工程成绩不断进行评价，解决工程中出现的问题，并对风险进行严格控制，从而实现相互利益的最大化。
Partnering的类型Partnering根据项目生命周期的不同主要分为两种类型：特定项目的Partnering模式：指在一项特定的建设项目中采用 Partnering 模式，从而各方形成 Partnering 工作关系。由于特定项目缺乏一定的持续周期，所以这种模式的各方合作联盟具有一定的时限性，不仅要求满足基本的项目的三方约束，还要建立非敌对的工作环境。所以说，这种模式保留了传统模式的合同约束。
长期的Partnering模式：这种模式的出现通常是在业主和承包商有过一次或多次成功的合作经验后。它是一种长期稳定的合作关系。它除了要考虑特定项目的生命周期，还要考虑企业的后期发展。能够采用这种模式的项目一般来说都是大型或超大型的项目，业主会更注重项目的社会效益及企业声誉。长期的合作不仅能够给各参与方带来经济利益，还能带来更多的声誉。
无论它分为几种类型，Partnering都是一种战略联盟，联盟的战略思想当然是共同目标的实现。
Partnering的运作流程结盟：业主选择合作伙伴。
参与合作方成立Partnering工作、管理小组。
确定共同目标，签订Partnering协议。
设计各工作组的目标。
建立项目的争议处理机构及激励机制。
项目资源（包括信息资源）的共享。
实施。
评价总结Partnering模式。
这只是Partnering模式的一般流程，其中协议的签订、争议处理机构的建立及项目完成后Partnering模式的后期评价总结是至关重要的三步。当然，具体的流程还要根据项目的不同而变。
Partnering的优缺点国际项目使用Partnering模式使用的经验证明：Partnering模式是一种有利于工程参与方实现合作的方式。这种模式能够降低工程实施过程中争议和冲突的出现几率，提高工作效率，实现项目的低成本高质量的要求。但是，由于Partnering毕竟是一种新的项目管理的模式，在实施过程中仍存在一些不足：partnering模式必须建立在相互信任的基础上，但是我国传统模式所获得的成功经验是建立在对立基础上的，所以，短时间内很难建立起相互信任。
partnering模式需要打破一些传统的工作习惯，要求成员要多交流。而打破旧的企业文化不是能够一蹴而就的。
partnering模式中各参与方容易产生以来心理。如果权责不分，很容易导致责任划分混乱，工作效率反而低下。
合作初期工作任务重，是一种初期高投入的模式。因此，会导致成本的攀升，使得一部分人止步。
Partnering模式的优缺点对照表涉及方面 优点 缺点小组目标的设计 能够优化总目标 缺乏合作小组目标的设计，导致总目标不能预期实现资源利用 联盟关系的建立，减少了重复资源的消耗 参与各方消耗各自资源，其中的重复消耗无法避免沟通 充分的沟通能够提出解决问题的良好建议；实现了信息的共享，信息的交流；从而提高工作效率 没有良好的沟通，信息流动滞胀，信息无法共享，各持己见，最易导致争端的形成争端的解决 减少争端解决的时间，提高工作效率，降低诉讼的几率 拖延争端解决时间，诉讼增多，不利于达成共识利益 缩短施工周期，提高工程质量，降低成本，提高各方利润，达成双赢 工期加长，成本升高，一方的利润以牺牲他方的利益为基础，不能达成双赢Partnering目前在欧美、澳大利亚、新加坡和中国香港等地被广泛使用，但它在工程界是一种新的管理模式，相信不久将应用于我国的工程建设中。所以，我们在引见这种模式的时候，不能拘泥于上述的模式，必须结合我国建筑业自身的特点和项目的自身特点进行必要的改进，使它更好的服务于我国的工程管理领域。
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