施工企业项目化管理向企业多项目管理发展研究

　　施工企业内部存在日常运作和项目两类活动，即以专业分工为导向要求在纵向方向有深度的职能部门的日常运作活动和以项目为导向的要求在横向方向结合不同专业和职能的项目活动。
　　施工企业是典型的项目型企业，其业务对象和利润载体本身就是项目，项目是这些企业生存和发展的基础，是企业管理的基本对象。如果没有项目业务，企业甚至无法生存和发展。施工企业需要考虑利用组合管理的理论和方法将企业内单一的项目管理向组合的项目管理发展，从第一代的项目管理向第三代的组合管理 过渡，从全企业角度管理项目，发挥企业优势。
　　1、项目及其管理的含义
　　何谓项目？人们对项目的含义有不同的看法。美国项目管理协会发布的《项目管理知识体系指南（2000年版）》的将项目定义为：“为创造某个独特的产品或服务所做的暂时性努力。”项目具有临时性的特点，设立项目的目的是创造独特的产品、服务或成果，项目的展开是逐步完善的。
　　按照美国项目管理协会的定义，项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。
　　人类活动一般可以分为日常运作和项目两类。日常运作和项目一样有许多共同之处，即都是由人来实施的、都受制于有限的资源、都需要规划、执行和控制。但是日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特的。两者的目标也有本质的不同，项目的目标是实现其目标，然后结束项目；而持续进行的日常运作的目标一般是为了维持经营。可见，两者大相径庭。
　　人类活动中一直有这两类活动进行，只不过两者所占的比重不同而已。历史上很多建设工程的建造就是项目建设的例子，但是历史上的项目及其管理活动并没有系统化。现代项目管理是在20世纪50年代以后发展起来的，由于组织内的许多活动可以被看作项目，项目管理在应对更加苛刻的市场条件、应对加速的变化、集成组织内外的资源 等方面具有优势，创造和维持竞争优势方面具有传统的日常运作不具备的效果，所以项目管理越来越广泛地应用的企业管理中去。
　　2、企业项目化管理及其不足
　　认识到企业中存在两类不同性质的活动，并且按照其不同的特点来进行管理显然是一个巨大的进步。我国建设行业在20世纪80年代受鲁布革工程的影响推行项目法施工之前，对工程施工项目的管理就不是采取项目的方式来进行管理的，而是采取了传统日常运作的方式组建施工队进行管理。
　　企业项目化管理就是企业把项目管理作为一种管理模式来应用，通过将企业中的各项活动，包括生产和各项业务活动的流程进行合理的重组，以便能够采用项目管理技术和方法对其进行管理，实现对组织中的各项项目活动进行高效的计划、组织、协调和控制，最终成功实现组织的战略目标。
　　企业组织引入项目化管理的一个直接结果便是改善了对组织目标的管理和控制，简化了管理的复杂性，提高了管理和组织绩效。
　　迄今为止，我国推广项目法施工，即将企业内的项目活动剥离开来按照项目的方式进行管理，这使得项目的质量、工期、进度等都得到了保证，而且使得企业的资源配置得到优化，使得是企业的组织架构得到调整并向扁平化发展，确实取得了举世瞩目的成就。我国大多数的施工企业现在对施工项目的管理方式一般都是按照项目的方式进行了，企业一般也采取矩阵式的组织架构。现在施工项目经理部已经取代了施工队、工程处，在神州大地上遍地开花。
　　企业项目化管理发展到今天，同样显示出其不足之处。我国经济的改革开发是在农村改革之后进行的，城市改革首先从建筑行业开始进行，建设行业借鉴了农村改革承包到户的经验，在企业内部推广承包制，这种方式对改革初期的发展当然也取得了较好的成就，但是，承包制是农业小生产经营的方式，它并不适合现代社会化的大生产。在建设行业中，推行承包制会让人们产生“以包代管”和“以奖代管”的冲动，其主要弊端是使项目的建设脱离了整个企业的支持，各个项目自行其是，也使得企业在信息和知识的共享方面、经验的积累方面难以为继。所以，必须从全企业角度来统筹规划全企业内的所有事务，从全企业的角度来发展和管理项目已达到规模经济的效果。
　　3、企业多项目管理多项目管理的概念
　　为了一些经济方面的原因和最有效地使用资源，企业项目管理中常常采用一种新的管理方法——多项目管理。所谓“多项目管理”，是指在组织中协调所有项目的选择、评估、计划、控制等各项工作。需要说明的是，将一个复杂的项目分解为子项目群进行管理的情况仍属于一般项目管理的范畴，不属于“多项目管理”。
　　多项目管理的分类。多项目管理是站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式。与单个项目管理不同的是，单项目管理是在假定项目的资源得到保障的前提下进行的项目管理，思考角度采取“由因索果”的综合法方式。多项目管理则是在假定存在多个项目的前提下，如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合的管理过程，其思考角度一般采取“由果索因”的分析方式。
　　依据项目之间的相关程度，多项目管理可分为项目成组管理和项目组合管理两种情形。
　　⑴项目成组管理。项目成组管理是对人为定义的一组项目进行管理，这些项目并不是为某个共同的目标服务的，但项目具有相似性，把这些项目放在一起进行管理，可以形成规模经济，提高工作效率。
　　⑵项目组合管理。项目组合管理是从企业整体出发，动态地选择不具类似性的项目，对企业所拥有的或可获得的生产要素和资源进行优化组合，有效地、最优地分配企业资源，以分散企业风险，达到企业效益最大化，提高企业的核心竞争能力。
　　施工企业的多项目管理现在而言，大多属于项目成组管理，比如房屋建筑施工企业管理的大多是房屋建筑项目，电力施工企业大多是电力建设项目等。但是，从长远发展角度来看，施工企业必须向多元化方向发展，即参与不同的施工项目比如工业项目、基础设施项目等，这样可以形成多个利润增长点。比如2003年营业额跃居全国建筑业首位的中国铁路工程总公司，即是在勘察设计、施工安装、工业制造、科研咨询、工程监理、资本经营和外经外贸于一体的多功能、特大型企业集团，在铁路工程施工总承包、公路工程施工总承包、市政公用工程施工总承包以及桥梁工程、隧道工程、公路路基工程专业承包等领域开展业务。
　　又比如，我国大型建筑企业××建筑工程总公司的业务，70%来自建筑工程，交通项目只有9%，电力和工业项目各约7%.加工项目约6%.而日本大成建设株式会社的建筑工程占70%，交通项目占14%，制造业项目占5%，其他项目比例较低；美国柏克德集团业务范围较广，工业和石化工程占54%，电力项目占14%，交通项目占13%，环保项目占11% .可见，施工企业内部同时存在类似的项目和不具类似性的项目。施工企业内部非类似项目越多，其利润来源就多，中外企业之间的差别关键在于外国先进企业管理的不同类型的项目比例多。
　　企业多项目管理的重要作用。企业多项目管理的重要作用主要表现在以下几个方面：
　　⑴在企业内引进一个连贯统一的项目评估与选择机制。对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素（选择一项或多项因数）按照统一的计分评定标准进行优先级别评定，选择符合企业目标的项目。许多企业在项目选择过程中通常会碰到各种各样的问题，例如个人的情感因素等等，企业多项目管理要做到的是根据企业目标分解项目选择的因素，然后根据这些因素判断新的项目是否符合企业的目标，提高项目选择的客观性和科学性，减少主观性和盲目性。
　　⑵实现项目的财务和非财务收益，保持竞争优势。以往项目管理中我们较多的只注重单一项目的财务收益，而在实际当中，有些项目的实施并非只是获得财务回报。企业多项目管理兼顾了项目的财务收益和非财务收益，以及项目之间的依赖关系及其之间的贡献，从而实现整个项目组合的最佳收益，保证企业的竞争优势。比如通过多项目管理可以形成企业的强势文化。
　　⑶对企业里所有的项目进行平衡。企业发展到一定阶段就会参与不同的项目，只有实行多项目管理，才能有效平衡长期和短期、高风险和低风险以及其它因素的项目。
　　⑷在企业（组织）范围内对项目分配企业的资源，保证优先项目的资源分配。一个新的项目提出后，我们首先要看的是企业有没有足够的资金和资源能力来完成这个项目。只有实现了企业的多项目管理，才能快速地对企业的资金和资源能力做出判断，并在企业的能力出现短缺时，采取有效的措施，如资源能力不足时，我们可能采用项目外包的。同时，实现多项目管理有利于我们将资源优先分配关键的项目，以保证企业目标的顺利实现。
　　⑸实现对项目实施的有效监控。借助于计算机信息系统，企业多项目管理主要通过以下几个方面实现对项目有效监控：
　　①提高项目管理的可见度。企业决策者在以前的项目管理中碰到问题，对项目的管理只能依靠下层经理的数据报告。实施多项目管理后，决策层可以清楚地了解到企业内所有项目的状况，加强对项目的控制。
　　②固化项目的管理流程。目前企业中在普遍存在项目管理各自为阵、自成体系的状况。也就是不同的项目经理可能采取了不同的项目控制流程。企业多项目管理强调在同一企业内同类型的项目管理采取同样的管理流程，这样可以使项目管理的流程进一步得到优化，有利于项目实施过程的控制以及明确责任。
　　③实现项目之间的横向管理。这是我们在单一的项目管理模式下所不能做到。例如我们通过企业多项目管理建立了项目之间的里程碑依赖关系，就很容易控制被依赖项目产生的变化对所依赖的项目造成的影响，从而采取相应的措施。
　　⑹促进项目执行过程中的交流。企业多项目管理给公司的决策层和执行层（纵向）、以及不同部门之间（横向）项目参与者提供了一个交流的工具。使项目的参与者能够互相交流项目管理过程中的经验和意见，了解项目的进展状况，以及自己在项目实施中的位置和作用，这些对于项目取得成功都是非常重要的。
　　4、企业多项目管理的实施组织架构保证
　良好的组织架构是保证企业多项目管理实施的重要保证。企业项目化管理往往采用矩阵式组织架构，如图1所示。

图1 企业矩阵式组织架构

　　目前己经采用或正在采用矩阵型组织结构的大多数组织认为，这是一种对组织的不同资源进行管理的有效方式。它便于沟通、协调和集中管理、反应迅速。当然，矩阵结构也存在一些问题，比如职责和职权不易划分，人员受双重领导，容易引起管理上的混乱；成员不固定在一个位置上，有临时观念，有时责任心不够强。
　　项目管理专家金井露指出，“矩阵型”组织结构的缺点在于“沟通复杂化”和“资源争夺战”。矩阵型组织的劣势主要涉及到冲突问题，其中大部分是职能部门经理和项目经理之间的冲突：⑴由于权力比较平衡，各个参与方相互推诿责任和相互争夺名利现象经常发生。⑵项目经理对项目负责，但是资源的分配权却属于职能部门，这就容易产生冲突。⑶在项目中，项目经理拥有管理权，但是职能部门的经理却控制技术的决策权，在执行中也容易产生冲突。⑷由于每一名职员都有两名上司，同时对他们负责，这违背了统一指令的管理原则，对此产生的问题没有有效的办法 .通过建立和运行项目管理办公室对大项目、多项目进行有效管理的思路是对“矩阵型”组织缺点的有效补充，是“组织行为学”的创新。如图2所示。
　　项目办公室是一个配备了能满足组织的项目管理需求的项目管理专业人员的项目管理中心，是企业项目决策的支持机构和项目管理的服务机构。其主要职责是：开发和维护工程项目标准、方法和程序；为企业提供工程项目管理的咨询和指导；为企业提供工程项目管理培训；为企业提供有关工程项目管理的其他支持 .企业设立项目办公室不需要增加管理层次和管理机构，项目办公室的人员可以兼职而不用全职，或可以与项目办公室之间存在“虚线”的汇报关系，并同时保留其职能部门的职责。项目办公室可以保证职能经理和项目经理之间的有效沟通，而沟通是达到组织协调的手段，解决组织成员间障碍的基本方法。

图2 基于项目办公室的企业组织架构

　　实现企业多项目管理的网络技术手段。现代信息技术对项目管理产生很大影响。施工企业内的项目往往分散在不同的地点，或不同的城市，或不同的国家，因此，对企业内多项目的管理应考虑本充分利用远程数据通信的方式。
　　通过使用现代信息技术，企业可以通过互联网直接对各个项目进行监督和控制，现在人们可以在群体项目和企业多项目上，甚至全球范围内的项目群上进行物流组织和供应链管理，在全球范围内进行资源优化组合等。这些都是通过现代信息技术实现的，或是以现代信息技术为基础的。
　　使用现代信息技术可以产生如下作用
　　⑴通过使用现代信息技术可以加快项目管理中的信息反馈和系统的反应速度，人们能够及时查询工程的进展情况，进而能及时发现问题，及时作出决策。
　　⑵信息的可靠性和项目的透明度增加，人们可以直接查询和使用其他部门的信息，能够了解企业和项目的全貌。
　　⑶许多复杂的优化方法可以在项目管理中应用。
　　⑷总目标容易贯彻，项目经理和上层领导容易发现问题。
　　⑸由于信息的储存方式、传输方式、表达方式的变化使项目的信息管理更加快捷，降低了项目管理的成本、提高了项目管理的水平和效率。
　　⑹使项目风险管理的能力和水平大为提高。这主要是提高了反应速度的结果。